Normal
0
21
false
false
false
MicrosoftInternetExplorer4
/* Style Definitions */
table.MsoNormalTable
{mso-style-name:”Tabela normal”;
mso-tstyle-rowband-size:0;
mso-tstyle-colband-size:0;
mso-style-noshow:yes;
mso-style-parent:””;
mso-padding-alt:0cm 5.4pt 0cm 5.4pt;
mso-para-margin:0cm;
mso-para-margin-bottom:.0001pt;
mso-pagination:widow-orphan;
;
font-family:”Times New Roman”;
mso-ansi-language:#0400;
mso-fareast-language:#0400;
mso-bidi-language:#0400;}
Uma pesquisa recente realizada na Grã-Bretanha mostra
que as empresas devem incentivar a troca de ideias entre seus funcionários
mesmo que isso leve a discussões acaloradas. O estudo foi organizado pela
empresa de consultoria estratégica Cognosis com mais de mil empresários de
diferentes setores de atividades.
Essa conclusão confirma o que líderes, dirigentes e
funcionários há muito já sabem: o conflito, quando é confronto de opiniões, é
fundamental para a saúde do negócio e dos envolvidos. É combustível para a
criatividade e a inovação. É o antídoto contra a inércia e a
conformidade. Um dos desafios mais relevantes nas organizações é estimular
a criação de ambientes de trabalho propícios ao diálogo permanente, ao debate,
à aprendizagem, à geração e aplicação de novas ideias.
Embora este pareça um discurso óbvio, encontrável em
quaisquer publicações sobre a melhor forma de gerenciar negócios e liderar
pessoas, a prática mostra que falar é mais fácil do que fazer. Confronto,
debate e diálogo só são possíveis entre pessoas emancipadas. Para tanto é
necessário, nas empresas, abandonar, em grande medida, o apego à hierarquia e a
tudo o que ela representa. Acho pouco provável que as pessoas possam ser
sinceras, confrontando ideias ou decisões de superiores. Isso envolve poder e,
nas organizações, esse é um tema delicado.
É preciso destacar que nós brasileiros somos muito
suscetíveis a certos temas mais que a outros. Nas empresas, por exemplo, as
pessoas são sensíveis à abordagem de temas como incompetência, erro,
inabilidade, improdutividade, desonestidade, fracasso, perda de poder e status,
remuneração, benefícios, reprovação por parte de colegas, clientes ou
superiores. Há tendência à autocomiseração e medo de não ser amado e admirado.
Então, se investe muita energia em autodefesa e em não perder a admiração ou a
cumplicidade de outras pessoas. Daí a dificuldade com avaliação e feedback
sinceros e bem aplicados – pelo menos frente a frente.
Conflito deve ser criativo
Talvez por tudo isso o conflito seja algo temido e não
assumido. Daí a tendência de “varrer o conflito para debaixo do tapete”. Talvez
por isso tenhamos tanta dificuldade em resolver problemas de uma vez por todas.
Os problemas ou conflitos, nas empresas, quase sempre são recorrentes. E mexem
com as emoções e suscitam paixões – nem sempre edificantes.
Criar condições favoráveis ao conflito criativo exige uma
cultura organizacional baseada na isonomia, no diálogo e na confiança. E onde o
poder seja compartilhado e a liderança inspiradora. O líder deve ser o primeiro
a criar as condições nas quais o conflito é objeto de discussão por parte de
seus liderados. Deve admitir em sua equipe pessoas emancipadas, em termos de
competências técnicas, humanas e familiarizadas com o livre pensar, a livre
expressão e com o agir responsável.
Toda a literatura de administração é pródiga em listas de
características de liderança e a cada nova publicação acrescentam-se mais
atributos. O filósofo e economista Peter Drucker, considerado o pai da
administração moderna, chamou a atenção para esse fenômeno, afirmando que não
se está buscando líderes, mas, super-homens ou super mulheres – e estes não
existem. Compartilho com ele a ideia de que líder é aquele que “consegue
que as coisas certas sejam feitas”; aquele que “conhece seus pontos fortes e os
emprega onde possa obter o melhor resultado possível” e que “possui caráter e
integridade”.
Drucker assegura, a respeito do líder, “que é seu dever para
com os seres humanos sobre os quais exerce autoridade ajudá-los a conseguir o
máximo de toda a força de que eles disponham”. Mais que estimular e mediar
conflitos, um líder assim contribui para a resolução das discussões e gera
benefícios para a sociedade, todos os dias.
* Luiz Alberto Ferla, administrador e
engenheiro pós-graduado em planejamento estratégico, é CEO das empresas Talk
Interactive (www.talkinteractive.com.br) – de relacionamento digital e Knowtec – inteligência
competitiva (www.knowtec.com).
É co-autor do livro “Viagem ao Mundo do Empreendedorismo”.
